現(xiàn)在的企業(yè)，不做出個數(shù)字化工廠、智能制造車間，出門都不好意思跟人打招呼。 
你們公司信息化搞得了？那個自動化物流項目簽給誰家了？MES上了沒？有多少機器人了？ 
這一類問題與話題好像從概念逐步變成了現(xiàn)實，最終變成了未來工廠應(yīng)該有的樣子。 
大多數(shù)公司信息化都是從ERP系統(tǒng)開始的，從財務(wù)賬表的電子化到進銷存的業(yè)財一體化，從excel表轉(zhuǎn)變成MRP運算。很多公司也都卡在了才能用MRP運算的結(jié)果去下達生產(chǎn)計劃，也被BOM表折磨的死去活來，也因為在走電子流程的同時還要保留手工賬而怨聲載道。財務(wù)部門不停的要數(shù)據(jù)，生產(chǎn)部門不斷的要計劃，計劃部門還在抱怨電腦太卡。 
在選擇ERP軟件廠家的時候，SAP太貴，國產(chǎn)的又太累。但好像聽說ERP用的好的公司原則SAP的占了大多數(shù)，幾乎所有上線了國產(chǎn)軟件的公司總有吐不完的苦水。回到ERP的本身來看，它是一個企業(yè)資源規(guī)劃軟件，企業(yè)的資源有什么？無外乎“人、機、料、法、環(huán)、能、信”，那又是什么讓這些資源融合起來？是流程。 
那么，流程是什么呢？簡言之流程就是過程節(jié)點及執(zhí)行方式有序組成的過程。或者是說為達到預(yù)想的目標或產(chǎn)品而進行的一系列有序和完善的步驟或操作。劃重點：“節(jié)點、有序”。節(jié)點可以理解成糖葫蘆上的每一顆山楂，有序表示各個節(jié)點是有順序的。一串糖葫蘆就是一個流程，上面的山楂要一顆一顆的串上去，吃的時候也是一顆一顆的咬下來。 
回到公司的流程，節(jié)點就是一個個的人。如果一件事情要做好，需要經(jīng)過3個人的處理，那么這件事的流程需要設(shè)定3個節(jié)點。這3個節(jié)點是有先后順序的，而且一般這個順序是要固化下來的。舉個例子，一般來說辦公用品的申購流程通常由使用部門文員申請，部門主管審核，采購主管審批，然后采購員執(zhí)行購買。那么想獲得辦公用品就需要經(jīng)過4個人的作業(yè)，然后先后的順序必須是文員 → 使用部門領(lǐng)導(dǎo) → 采購部門領(lǐng)導(dǎo) → 采購員。 
看到這里大家可能會認為流程沒有什么難搞的，不就是安排處理的人和順序嗎？流程設(shè)定好了，ERP軟件程序按照這個編就是了。問題來了，同一件事情在不同的公司所需要的處理流程是不一樣的，而ERP軟件有它固有的一些架構(gòu)，怎么解決這個沖突和矛盾？ 
再多問一個問題，一個公司的流程是按照崗位來設(shè)定，還是按照現(xiàn)有的人員來設(shè)定？在一些具備一定規(guī)模的公司，部門、崗位劃分的相對清楚，人們也大致清楚自己該干哪些事情。而更多的公司從幾個人幾臺設(shè)備逐步發(fā)展起來，雖然看起來每年的產(chǎn)值過億甚至超十億，但公司很多業(yè)務(wù)流程都集中在少數(shù)幾個人頭上。 
現(xiàn)在大家都需要導(dǎo)入ERP，找了幾家ERP廠家來，各家展示的PPT大同小異，企業(yè)的痛點難點羅列一堆，標準的行業(yè)解決方案漂漂亮亮，標桿用戶的界面也是你想看的內(nèi)容都有。最終選擇哪一家軟件來實施，每個公司各有各的考慮，但幾乎所有的ERP的實施都是從梳理業(yè)務(wù)流程開始的。 






流程是怎么形成的？當(dāng)一件事情只需要一個人就可以完成的時候，它是不需要流程的。比如個體戶王老板經(jīng)營一個小店，進貨、賣貨、資金全部是他自己一個人管理，去進貨就直接去了，也不需要弄個什么采購流程，錢都是自己管，也不需要費用報銷流程。 
慢慢的這個店規(guī)模大了，老板請了堂弟小王專門負責(zé)進貨，這就多了一個采購員的角色。這種情況下，流程也簡單，采購員寫個單子給老板，老板一看，可以，或者改一改數(shù)量，也就可以去買了。甚至過了一段時間，老板說：“小王呀，你也干了一段時間了，業(yè)務(wù)也都很熟悉了，活干得也不錯，以后進貨這件事你就全權(quán)處理，到月底拿單子結(jié)算就行。”這個時候也不需要什么流程，按老板指示辦事就可以了。 
生意越做越大，小王一個人開始應(yīng)付不過來了，經(jīng)過老板的同意，又找了兩個小弟負責(zé)原有的業(yè)務(wù)線，自己則專注新的資源的開發(fā)。老板也覺得平時應(yīng)酬太多，有些事情也顧不過來，就讓老板娘來管理內(nèi)部的事情，自己則專心跑市場。 
這樣一來，原本1個人的小店就變成了5個人的小公司，有人負責(zé)采購，有人負責(zé)供應(yīng)鏈，有人負責(zé)市場開發(fā)、有人負責(zé)財務(wù)。那么當(dāng)一個采購員買了東西需要付款的時候，就不能像從前一樣只跟老板說一聲就行了，就必須有一定的流程才能完成這件事情了。由采購員發(fā)起付款申請，采購主管小王完成審批，老板同意，老板娘付錢。如果老板完全授權(quán)老板娘，那么付錢這件事情老板就不用參與，小王審批后，老板娘確認沒問題就直接付款。 
我們來看，為什么會需要流程，因為人多了，而且人與人之間沒有完全的信任，所以才需要流程來管控。 
流程中的有些節(jié)點只有建議權(quán)，有些節(jié)點只是執(zhí)行不需要做判斷，這樣的節(jié)點基本上都是普通的職員。有些節(jié)點有審核權(quán)，這些都是小領(lǐng)導(dǎo)，看似風(fēng)光實則夾在中間兩頭受氣難做人。那些有決策權(quán)的人才是一個組織中核心的人，在不同的企業(yè)里，他們有著不同的稱呼。 

回到ERP實施的過程，因為從梳理業(yè)務(wù)流程開始，而每家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程隨著各自成長的過程或者人員與崗位配置的不同而千奇百怪，如何達成共識就成了

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